本报记者  王小萱

　　遍布大街小巷的便利店，作为提供基础民生服务、促进便利消费的重要商业设施，在今年新冠肺炎疫情中发挥了保民生、保供应的重要作用，是一种便民惠民的重要零售业态。2020年对于中国便利店行业而言，注定是不平凡的一年。日前，由中国连锁经营协会主办的2020中国便利店大会在陕西西安举办，就“夯实基础·蓄势再发”主题，共同探讨行业未来发展大计。

　　行业发展逐步回归正轨

　　“在抗击新冠疫情的过程中，便利店行业积极参与国家的三保行动，保民生、保供应，为社会稳定抗击疫情的胜利做出了积极的贡献。受疫情影响，连锁经营行业的各个业态、各个行业都受到了不同程度的冲击。便利店行业积极应对，目前已经逐渐回归正轨。”中国连锁经营协会会长裴亮致辞时表示。

　　从中国连锁经营协会近期发布的《2020中国便利店TOP100》的发展情况来看，便利店企业已经实现了正常的经营，而且正在稳步加速发展。便利店行业的排头兵美宜佳在上个月实现了两万家门店的目标，这也是便利店行业整体蓬勃发展的一个标志性事件，显示出了便利店行业不可阻挡的勃勃生机和活力。

　　在裴亮看来，疫情的影响是深远的。在疫情影响下，未来的发展还存在很多不确定性。任何一个人都不可能置身事外、独善其身。如何在不确定性当中找到确定性，实现可持续发展？从便利店行业来看，经过便利店委员会同仁的共同探讨，形成共识。

　　裴亮认为，便利店发展有两个重要趋势。在经营策略上，便利店的餐饮化和全渠道化成为行业同仁普遍的共识和努力的方向；发展策略上，要从快速激进扩张，逐渐转向为稳健高质量发展。特别是在一二线城市，过去外延式的扩张模式，将逐渐转化为更高质量、存量优化的一种新的扩张模式。所以，本次大会的主题“夯实基础·蓄势再发”，也是行业同仁一个共识的集中体现。

　　夯实基础从哪些方面进行着力、发力？裴亮表示，主要在于提高商品力、运营能力和数字化能力这三个方面。

　　提升商品力，企业要围绕消费者的生活场景和生活方式，为他们提供更优质的产品和各种解决方案；运营能力，企业要通过各种科技和先进的管理方法，持续降低成本、提高效率、改善服务；数字化能力，就是要搭建便利店企业外部和内部的数字化解决方案和系统，实现企业的前台、中台、后台的数字化，实现人货场的数字化，为商品力、为运营能力的提升创造有利的条件，提供有力的保障。

　　“便利店的发展离不开政府，特别是各级商务主管部门对于行业发展给予的各种助力。尤其最近一段时间，从中央到地方，陆续出台了很多扶持便利店发展的政策。”裴亮强调。

　　便利店不是微缩超市

　　在商务部流通业发展司指导下，会上，中国连锁经营协会与毕马威联合发布了《2020年中国便利店发展报告》（以下简称《报告》）。《报告》基于中国连锁经营协会对全国范围内86家便利店（含石油系）的调研结果，对便利店行业概况、便利店营商环境及便利店行业发展趋势进行了深入分析。

　　“随着国内新冠疫情得到有效控制，便利店行业正在快速复苏。虽然还有很多挑战和不确定性，但大部分企业已经恢复或者接近去年同期的水平。中国便利店过去一年的发展状况如何？后疫情时期便利店行业的发展趋势如何？标杆企业的水平线在哪里？便利店企业应该在哪些方面继续加强？《2020 中国便利店发展报告》能够带给大家一些答案，引发一些思考。”中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛表示，虽然近年来各级政府高度重视便利店的发展，给予了行业很多的政策支持，仍然希望营商环境部分的内容能够推动行业营商环境的持续优化。后疫情时期便利店将进入新的调整期，便利店企业会更加专注、聚焦，深耕细作，蓄势再发。

　　7-11（中国）投资有限公司中国董事长内田慎治在其主题“一剑磨成十年功”的演讲中强调，不要把便利店做成小超市。内田慎治认为，从消费频次看，如果是百货店消费者会一周一次购物，超市是一周一到两次购物，但便利店甚至一天可以多次消费。

　　根据7-11进行的顾客问卷调查结果显示，一周一次以上进店消费的顾客占到整体的95%，几乎每天都去的顾客占到了40%以上。内田慎治认为：“便利店的特点是小商圈经营，需要消费者高频度地到店消费，这样需要有差异化的商品提供给消费者，才能实现高频度来店的结果。”因为不少便利店是“缩小版的超市”，因此，便利店在推新品和产品更新换代方面应更快。便利店不应该依赖促销销售商品，也不应该收取渠道费，这会导致品质的下降。核心理由是，“不能把便利店打造成缩小版的超市，而是要通过不断地推出新商品的方式吸引消费者，提高销售额。所以作为便利店，要成为顾客的冰箱、厨房、邻居，而不是低廉价格的场所。”

　　各店经营高招亮相

　　便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫在会上分享了便利蜂关于提升门店经营品质的实践和思考。王紫表示，为了在扩张中依然做到把高水准管理系统和服务毫厘不差的复制到全国各地去，让每家门店就像社区里的港湾一样，始终给消费者提供干净、温暖的高品质体验。

　　便利蜂落实了两个事情：一是建立一套自动化系统，把人从琐碎的门店管理中解放出来，专心做好顾客服务；二是把顾客服务的最佳实践量化，由系统帮助人去达到这个标准。关于自动化系统，据王紫介绍，便利蜂先后开发了智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等等，并把他们整合为一个覆盖全业务链条的智能便利店操作系统，把门店员工从订货、选品、收银等琐碎的工作中解放出来。

　　王紫表示，这套系统上线后的效果较好，动态定价在收益上给便利蜂带来了30%的提升，大数据选品也在“人机大战”中表现出了更高的胜率，自助收银解决了绝大多数门店的排队问题。在这套操作系统的帮助下，仅订货方面，门店店员就节省了3个小时左右的工作量，便利蜂把释放出来的这部分人力，全部投入到亲切待客、清洁卫生、效期检查和食品复热上。

　　便利蜂正是借助店员极致化服务和这套强大的系统，确保了1500多家门店品质如一。今年，便利蜂基于北京、天津、上海、南京、苏州、无锡、杭州、深圳这8个城市展开了一次调研，分别有78%、77%、85%的消费者点赞便利蜂门店环境整洁度、服务亲切度和购物的高效，对比其他同类品牌这三项的投票数，便利蜂具有较大优势。

　　作为在武汉抗疫一线的Today便利店在疫情期间又有怎样的经历和表现呢？其创始人宋迎春对便利店的发展有了更深的感触和体验。宋迎春就为一座城市在战备状态下便利店如何承担企业社会责任，在特殊情况下为消费者服务进行了分享。

　　宋迎春介绍，Today便利店从去年年终开始做了“三三制”，就是连住利益、裂变传承，企业对标海底捞。在如今的便利店，很多企业基础设施虽然已经很好了，但为什么这个行业还不能快速的规模化？宋迎春认为，根本原因是“人”行业怎么才有有人才沉淀？如何留住店长？

　　宋迎春说，“单店三三制首先是创客制，把门店按照日常情况给一个编制，即店长，再配5名员工，公司给门店一个保底，通过ABC赛马制，10个店一组进行比赛，按照新开店、竞争店、校园店等编组之后，如果能做到20%优秀就是A，ABC级得到的门店利润比率不同。”

　　在宋迎春看来，在此机制下，店长突破自我，在门店管理、经营调配、利润控制、主观能动性等方面都更有积极性和进取心。门店实行师徒制，每个员工要培养一个徒弟，徒弟门店净毛利额的2.5%可以归员工，如果被评为C，则没有利润，通过人的链接，形成小而美的创业联盟平台。