本报记者  王小萱

　　什么是社区商业？未来的社区商业发展方向在哪里？如何在激烈竞争中聚焦社区消费者需求，找寻零售企业新的发展增长点，在刚刚结束由中国连锁经营协会主办的线上“2020中国社区商业年会”可以找到相关热点话题的答案。这一有10万人参加的零售业线上会议，从另个侧面释放出紧贴民生的社区商业未来发展前景十分看好。

　　目标人群定位各有不同

　　“到底什么是社区商业，什么是区域连锁，什么是社区店，什么是便利店，什么是超市？商品怎么分类？顾客怎么分层？这些问题可能会困扰不少的零售经营者。”北京超市发董事长李燕川在2020中国社区商业年会上，以“超市发如何聚焦社区需求”为题，同与会者探讨了业内人士关心的问题。“其实这些并不重要，中国零售业在经历了多年的发展后，除了技术的出现和变化外，销售模式并没有大的变化，都是销售。目前有许多企业在社区商业都有很好的建树，也做得很好。”

　　对于社区商业，许多人都认为是面积小、品种单一，好像这是社区商业的标签，李燕川认为这不是主要原因，更重要的是以商品的属性、顾客的购物行为来确定社区商业，它主要就是满足目标顾客一日三餐所需要的食材和消费者日常生活的用品和需要，是为回家做饭的顾客准备的，所以这应该是社区商业的一个标准。

　　北京超市发的定位是满足1.5公里的周围顾客，提供的是顾客一日三餐所需的食材，以25岁—65岁有家庭、追求生活品质的女性为服务对象，这也是他们定位为社区商业的一个条件。

　　随着顾客的定位，也可以选择不同的面积、环境、商品等，而且现在的店铺也不再仅仅是交易的购物场所，而是成为社交、购物、休闲娱乐和享受服务的场所，已经将店铺打造成生活交流的场所。超市发在2016年提出打造千店千面店铺，做有温度零售商的商业模式。这几年来模式已经落地，并且取得比较好的效果。

　　“比如像学院路店，吸引的是年轻人，所以打造的是年轻人的社交场所，它成为时尚加科技，不仅在这里购物，还有拍照、约会、邂逅、吃好吃的，是一个购物娱乐的场所。而四道口店是一个很安静的小店，它是24小时营业无人打扰，在这里可以读书、喝茶、写作业、办公，还可以发呆，饿了有便餐，渴了有茶饮，闷了有书看，手机、电脑24小时充电，并且在这里经常搞书画展、乐队演奏、讲座等等，可以跟顾客进行交流，所以这是顾客的交流场所，并且在里面有150平方米的超书房。”

　　李燕川如数家珍般地介绍着不同区域地段的特色。比如说玉泉路店是具有京味特色，是带有超市发文化的老百姓饮食的一种小吃的场所，让顾客切身感受到北京商业的变迁，寻找记忆中的温暖。双榆树店突出的是温暖服务与历史传承，以亲戚为主线，围绕着餐厨商品打造全新的店铺，让顾客找到服务的记忆。玲珑路店超市发打造的社区商业中心，以高频刚需的商品以及低频刚需的服务结合，包括蔬菜、水果、奶制品、肉类、粮油副食等商品，满足了老百姓一日三餐食材的必备。另外还把快剪、裁缝、洗衣、修理等老百姓需要的服务植入到店里，根据社区需要满足其服务功能。

　　超市发的千店千面，在表象上看是围绕不同环境、不同的目标顾客，把生鲜卖场、便利服务、24小时便利店以及超书房、网红餐茶等作为模块，把它们结合在一起，在店铺里进行呈现组合在一起。

　　李燕川解释，“超市发所有的店铺都始终坚持强化生鲜品类，会根据目标顾客的不同，对部分商品进行优化，环境凸显个性，符合目标顾客的需求。所说的千店千面并不是所有的商店都不同，里面有大部分商品是相同的，只是在经营的模式上、商品陈列上会按照顾客的需要不同而已。”

　　在谈到未来社区商业的发展方向时，李燕川表示，未来的社区商业应该将老年顾客的需求融入店铺，将健康生活的理念植入店铺，将现代生活的方式引入店铺，将生活服务的模式输入店铺。只有这样的商业企业才能生存，也只有这样的店铺才能满足顾客的需要，只有这样的概念才能赢得未来。中国的零售业正处在转型和创新的时代，只能也必须适应这个时代的变化，为顾客创造价值是零售业可持续发展的唯一道路。

“连接”成社区商业新指标

　　经历了新冠疫情大考后，社区商业的价值开始溢出。社区商业有比较宽泛的定义和概念，此次讨论的是以社区零售为主力业态的社区商业生态。

　　“如果说在2020年之前，社区商业的价值并没有被很好地诠释、挖掘或者演示，那么疫情则让社区和商业这两个词真正得以融合和链接，让社区商业这个听着有点学术的词语落到了地上。政府、零售餐饮服务业和消费者们开始在同一个语境下理解社区商业的意义和价值。”中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛表示，“当我们不再需要去探讨概念的时候，就来探讨如何做好社区商业。在5个小时的线上直播中发现了一个高频的词语——“连接”。这也是当下移动互联网的一个热词，可以把社区商业比作一个中台，对上游连接供应链，对下游连接消费者，在中间组织连接好商品和服务。”

　　先说供应链，生鲜电商、到家服务、社区店、前置仓，到最后拼的都是供应链能力。无论是对外的好品类、好质量、好价格还是对内的缺货率、损耗率、毛利率等核心关键绩效指标（KPI），都是供应链水平高低的直接体现。

　　连接消费者的重要性毋庸置疑。疫情期间有一个头部阵营的餐饮品牌老板说，要做线上销售时突然发现不知道消费者在哪儿。一项对超市的小调查显示，样本企业中有40%的企业前5个月会员数量没有增加，有48%的企业无法统计到会员的复购率。这些例子可以说明还没有做好和消费者的有效连接。同样，可以看到利用线上的手段和工具，建立了良好的消费者连接的企业，在疫情期间的销售表现非常亮眼。线下物理空间距离是社区商业的优势，但与消费者连接既需要线下的温度，更需要线上的方法，线上线下一体化的会员系统及私域流量的运营在未来非常重要。

　　王洪涛认为，商品和服务当然是社区商业的核心内容。在商品方面，调结构，找差异，开发自有品牌等成为下一步工作重点的共识。在商品结构方面，打破以往供应商主导模式，从消费者角度出发的商品结构调整是一个着力点。以北京华冠为例，在冷冻品类优化了10%的商品、汰换了32%的商品、引进了25%的新品之后，销售同比上升了70%。这只是一个品类的调整，按照一个中型超市20个种类，过万个库存（SKU）来说，可提升的空间还是可以想象的。说到服务，现阶段社区商业所提供的服务种类和内容还比较有限，未来孕育着非常巨大的空间。那么什么样的服务是消费者需要的呢？这个服务可以是具象的，也可以是抽象的；可以是物质的也可以是精神的；可以是普适性的，也可以是个性化的；可以是公益性的，也可以是营利性的。只要是消费者需要的，就是我们可以去尝试和拓展的方向。

　　到底什么样的社区商业是成功的？商品盈利性强？顾客黏性高？还有哪些指标可以衡量社区商业的价值？社区商业未来是否也会或者需要建立一套更科学，更有效的评价体系？而“连接”会成为新的重要指标。

生鲜店的机遇与发展

　　生鲜传奇创始人王卫会上介绍了后疫情时代社区生鲜店的经营模式。在王卫看来，经济动荡的特殊情况下，那些过度的服务、过度的营销、过度的装修都会成为门店的负担，要做一个简单有效率的商业模式，才可能面对特殊的情况。“反脆弱性”是目前一个热词，这轮疫情验证了生鲜传奇这样的社区生鲜店，通过折扣店模式，简单高效运作的商业模型，它是行之有效的，在这轮疫情中不仅没有衰落，反而表现非常出色。

　　通过这轮疫情验证了生鲜传奇模式的正确。生鲜传奇经过接近4年多的发展中，现在已经有一百多家门店，在疫情期间实现了全面的盈利。疫情虽然是特殊情况，但当社区生鲜店达到一定店数，当与消费者的互动达到一定强度的时候，这个模型自然就成立了。这样一个模型使我们认识到，小区门口菜市场的模型会更加有效率，更加高效，离消费者更近。

　　“特别在疫情期间，大家都说线上销售激增，而对于生鲜传奇来讲，这个问题并不重要。因为即使在线上去买，也要送到小区门口。事实上，生鲜传奇大部分门店就开在小区里面，即使要送货，也要送到小区门口，还没有生鲜传奇来得方便。我们通过跟小区群的互动，通过购物接力，通过我们自己的App，实现了比一般线上销售更加高效的消费者运营。”王卫称，这几年，生鲜传奇一直认为食品是整个升级的过程，消费是升级的，消费者要求更加健康安全的食品，所以我们一直在推标准化的食品、包装的产品、半成品。毫无疑问，这轮疫情，使得大家更愿意接受这种免接触、更加卫生的商品。从现在疫情之后来看，消费者对这样的接受度也远远大于疫情前，原来我们认为这样的成长是需要一个较长时间的，这轮疫情其实带来巨大红利，超出预期，也考验了我们自己的供应链系统。

　　王卫说，疫情发生以后，在批发市场、大超市、菜市场之外，生鲜传奇起到了较大的作用。最重要的原因是当很多大超市没有菜卖的时候，生鲜传奇保证供应，而且不涨价，这跟这么多年实实在在做积极的采购、实实在在做制造型零售、实实在在做自有品牌有关。即使在疫情期间，我们依然能够从农村直接进到商品，能够从基地直接发货。而更重要的是，这些商品转运到我们自己的物流中心，能够快速有效进行加工，特别是大量自动化的设备，即使在很多员工不能正常到岗的情况下，总部很多后勤人员可以迅速补救，因为这样的自动化设备对人的技能要求比较低，效率比较高，所以可以满负荷的运作。

　　疫情之后，生鲜传奇对社区商业的考量，毫无疑问将更加坚定地在社区生鲜店这条路上快速发展，更加贴近小区。通过疫情来看，唯有离小区更近才是抗风险最强的距离。公司战略一定是做好一家店的战略。

　　从整个疫情情况来看，唯有控制生产端，唯有自己有生产能力，才能在关键节点保证食品安全品质，甚至稳定的供应。生鲜传奇现在自有品牌已经接近一千种，消费者对自有品牌的接受度越来越高，通过自有品牌也更多地展示企业的价值观和对商品的理解。