本报记者  罗晨

　　随着平台的用户增速趋缓、人均利润逐渐降低，零售业正在悄然发生转变：越来越多品牌意识到打通全链路的重要性，线上与线下相结合的“超本地化”模式逐渐兴起，成为行业发展趋势。7月22日，管理咨询公司贝恩发布对我国零售行业的洞察报告———《对于零售企业“超本地化”趋势的思考》，提出新模式下零售商的转型之路。

“以渠道为中心”

转向“以顾客为中心”

　　21世纪前10年，各类国内外大型商超百花齐放，在这个阶段，选址对于零售商格外重要，好的位置往往可以吸引更多顾客。过去10年，以淘宝、京东等为代表的电商平台发展迅速，基于每个用户的购物数据和消费习惯，商家得以更加精准地描绘用户画像。因此，在这个阶段，零售商们不再局限于实体店选址，而是转向线上营销。

　　进入2020年，我国零售和消费品市场规模已突破10万亿元，其中，各类与线下相关的渠道（包括到店消费和O2O模式）依然占据了70%以上的市场份额，而此次疫情更是加快了O2O发展进程。

　　此前的调查显示，疫情期间，各大主流O2O平台日活用户数实现翻番。基于上述背景，降本增效的同时提升用户满意度是零售企业亟须面对和解决的问题。贝恩建议，零售企业可以从以下三个方面着手，制定战略方针，完善自身架构，实现长足发展。

　　首先，建立高效的商业模式。一方面，企业应当换位思考，深挖消费者需求，分析消费偏好，从而精简商品品类，在供给端最大程度地发挥商品的价值。另一方面，减少不必要的支出，例如运营费用、办公费用等，聚焦内部改革，亦可增加效率。其次，优化用户体验。疫情影响下，消费者追逐高性价比成为“新常态”，具有吸引力的价格格外重要。此外，便捷的购物流程、畅通的信息获取渠道，都能够提升用户黏性和忠诚度。最后，创造规模效应。通过合理配置资金和资源，企业凭借定价优势，得以提升用户渗透率，保障持续的购买力和价值贡献，将“以顾客为中心”的理念落到实处。

线下精准定位

线上多元布局

　　调查发现，不少零售商对于各类线下渠道的定位不够准确，困惑于如何分别进行布局。对此，贝恩建议，企业须立足成本和生产力两个角度，有针对性地进行规划。

　　在地理位置上，门店和前置仓最贴近消费者，零售企业应当将大部分对于运输和配送要求较高且易损耗的品类（如生鲜、水果等）置于门店与前置仓，从而保证商品的质量和送达时间。此外，受制于租金和人员等因素，从成本层面看，门店与前置仓中还适宜配置一些库存周转率较快的品类，例如纸巾等与消费者日常生活息息相关的商品。

　　与前置仓相比，区域仓距离消费者相对更远，但是仓储成本较低，而且往往还承担着补给前置仓的角色，因此，适宜存放体积较大且与人们生活相关的商品，如粮食和桶装水等。

　　通常情况下，作为“大后方”的中心仓适合存放对于物流和配送距离不甚敏感的品类，库存周转率较慢/单品价值较高的商品也适宜储存在中心仓。

　　如今，消费者在网购时往往可以“货比三家”，甚至“货比百家”。所以，零售企业在布局线上渠道时应当采取更加多元化的方案，力争覆盖消费者各个方面的需求。贝恩建议，零售商可以充分发挥数字化工具的作用，持续追踪用户的消费数据（如复购率和消费偏好），及时提供符合其消费习惯和水平的一系列商品。

运用数字化工具

打造零售有机生态系统

　　每一轮零售行业的变革都会催生新的生活方式和消费习惯，推动企业发展和社会进步。虽然商业环境日趋复杂，但是企业若能合理运用数字化工具，打造有机生态系统，必定能够在转型浪潮中破局突围。对此，贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席郑硕怀建议，零售商要抓住运用数字化工具破局突围的要点：

　　了解目标客群。企业应当利用线上和线下渠道，采取广泛而深入的调研等形式对于消费者所思所想做到心中有数，从而做好充足准备。提供差异化的品类。伴随品类愈发细分，有针对性的布局格外重要，此外，零售企业还须实时监测消费者行为习惯的变化，快速应对改变，满足消费者日新月异的需求。建设高度灵活的供应链。中心仓、区域仓、线下门店的选址事关企业的运营效率，零售企业立足自身实际情况，塑造良好而可持续的供应链。打造全链路生态体系。不少领先企业纷纷意识到线上和线下并非单独分割的两个部分，而应当视其为一个有机的整体。持续追踪并更新考评方式。例如分别设计不同的线上和线下渠道KPI，越是独立且细分的考评指标越能真实反映出企业的经营状况。